Psihološke okoliščine dela
Delovno vzdušje in organizacijska kultura
Dejstvo je, da se prav vsi na delovnem mestu srečujemo s situacijami, ki jih doživljamo kot bolj ali manj stresne. Kaj in v kolikšni meri bomo doživeli kot stresorje, predvsem pa to, kako se bomo nanje odzivali, je seveda odvisno od osebne zgodovine in izkušenj vsakega posameznika.
Toda neustrezne psihološke okoliščine, kot so pretirana pričakovanja in zahteve delovnega okolja ob neustreznih delovnih virih, so rušilne za vse zaposlene, tudi za tiste manj ranljive. Vsi občutijo posledice, večina kot občasno delovno izčrpanost, pri nekaterih pa povzročijo in stopnjujejo pritiske notranjih prisil, s čimer sprožijo proces izgorevanja. Da so delovne okoliščine vse prej kot spodbudne, kaže zaskrbljujoč podatek, da zavzetost za delo pri zaposlenih po vsem svetu iz leta v leto upada – samo v zadnjem letu za 16 odstotkov.
Verjamem, da si noben delodajalec ne želi izgubiti zaposlenih, ki sicer dobro opravljajo svoje delo. Verjamem tudi, da si vsak želi imeti zavzete zaposlene, ne pa ranljivih. V resnici pa je med tistimi, ki se na delovnem mestu trudijo bolj od povprečja, skoraj dvakrat več deloholikov kot zavzetih delavcev. K sreči je mogoče z ustreznimi delovnimi okoliščinami in dobrimi medosebnimi odnosi tudi pri večini zaposlenih s tveganimi lastnostmi podpreti njihove dobre plati, ne da bi pri tem sprožili samouničevalni deloholizem in izgorevanje.
Raziskave poudarjajo delovno vzdušje in organizacijsko kulturo kot ključna dejavnika, ki bodisi spodbujata zavzetost bodisi sprožata deloholizem. Prevladovanje tekmovalnosti, želje po moči, strahu pred neuspehom in usmerjenosti na rezultate močno spodbuja deloholizem in zavira zavzetost. Nasprotno pa okolje, ki podpira učenje, razvoj in poklicno rast zaposlenih, sodelovanje namesto tekmovanja, ki spodbudo postavlja pred kritike, prinaša več zavzetosti in hkrati zavira deloholizem. Na delovno vzdušje pomembno vplivajo tudi medosebni odnosi, ki prispevajo k temu, ali se počutimo prijetno ali ne (»pod stresom«). Posegi na ravni podjetja se zato usmerjajo predvsem na delovno vzdušje in organizacijsko kulturo.
Začne se pri kadrovanju …
Najprej se moramo vprašati, kako sploh izbirati kandidate za zaposlitev. Če že vnaprej sporočamo, da pričakujemo predvsem rezultate in da je delo onkraj delovnega časa nekaj običajnega, bomo s tem privabljali predvsem deloholike.
Če ob teh naših zahtevah kandidat ne vpraša za pojasnila, če se ne skuša pogajati o delovnih razmerah ter se ne pozanima o možnostih za širitev svojega znanja in kompetenc, to utegne biti znak, da bi bilo smiselno s psihološkim testiranjem preveriti njegove osebnostne ranljivosti. Ne zato, da bi ga zaradi tega zavrnili, marveč kot vodilo, kako ravnati z njim, da bo lahko od sebe dal najboljše.
Z njim je poleg pogodbe o zaposlitvi smiselno skleniti tudi psihološko delovno pogodbo, v kateri opredelimo manj formalna vzajemna pričakovanja (podaljševanje dela, bonitete, izobraževanje, napredovanje …). Seveda se je treba o tem pogovoriti tudi s kandidatovimi prihodnjimi nadrejenimi in preveriti, ali imajo ustrezen posluh in sposobnost za individualno obravnavo zaposlenih.
… in nadaljuje na delovnem mestu
Upoštevati je treba, da imajo ljudje, ki so bolj ranljivi, tudi manj učinkovite meje. To v praksi pomeni, da težko rečejo ne ter hitreje postanejo negotovi in prizadeti, zato potrebujejo več pozitivnih povratnih informacij. Tako je pri sporočanju pripomb in namigov za spremembe koristno poudariti tudi tisto, s čimer smo zadovoljni. Taki ljudje se še posebno težko znajdejo, če imajo več nadrejenih, saj skušajo ustreči vsem.
Težave z zavračanjem čezmernega dela zlahka spregledamo, kadar v podjetju šteje samo to, ali je delo narejeno do roka in brez napak. Nadrejeni seveda delo najlažje naložijo tistim, ki ga brez pritoževanja in pogajanja sprejmejo ter opravijo, zato so drugi na njihov račun manj obremenjeni. In vendar je med kandidati za izgorelost velik delež takih, ki pričakujejo, da bo nadrejeni sam opazil, kdaj ne zmorejo več, saj tega ne zmorejo povedati. To pomeni, da je treba namesto njih ščititi njihove meje; sami jih namreč ne zmorejo prepoznati. Če opazimo, da nekdo od zaposlenih pogosto ostaja na delovnem mestu po koncu delovnega časa ali pa delo redno nosi domov, je koristno preveriti, kaj je razlog za to in presežno delo po potrebi prerazporediti.
Podpiranje storilnosti je nujno zamenjati s podpiranjem učinkovitosti. Ljudje smo namreč kot avtomobili – najbolje in najdlje delujemo pri »srednjih obratih«.
Izobraževanja, delavnice in psihoterapija
Delodajalci se trudijo po najboljših močeh, prirejajo raznovrstna izobraževanja, delavnice … in tako poskušajo povečati kompetentnost in ozaveščenost svojih zaposlenih. S tem je mogoče v precejšnji meri (seveda ob ustreznih delovnih okoliščinah) preprečiti in/ali ublažiti delovno izčrpanost, vendar za preprečevanje izgorelosti to ni dovolj, čeprav so to delavnice za obvladovanje stresa, preprečevanje izgorelosti in podobno.
Kljub vsem ukrepom utegne del zaposlenih izgorevati, kar velja predvsem za tiste z najizrazitejšimi tveganimi značilnostmi. Ključno je, da se zaposleni počutijo dovolj varni, da lahko sodelavcem in nadrejenim zaupajo tudi takrat, ko ne zmorejo več. Če se takrat ne zbojijo za svoje delovno mesto, pač pa vedo, da jih bodo drugi podprli pri iskanju poti iz težav, se lažje odločijo, da bodo poiskali strokovno pomoč. V svetu je ustaljena praksa, da podjetja svoje zaposlene v primeru izgorevanja usmerijo k psihoterapevtu; marsikatero celo pokrije stroške njihovega zdravljenja. Tudi v našem okolju nekateri delodajalci že ravnajo podobno.
Najmanj, kar lahko storimo, je, da zaposlenim sporočimo, da sprejemamo in podpiramo njihovo odločitev, da si bodo poiskali strokovno pomoč. S tem jim olajšamo odločitev, ki ni lahka, saj odpravljanje vzrokov, torej spreminjanje tveganih osebnostnih značilnosti, zahteva dolgoleten in zahteven psihoterapevtski proces. Toda vanj je vredno vstopiti in ga tudi izpeljati, saj nam lahko omogoči trajno zaščito pred izgorevanjem.